這是一些來自30年前，或者至少20年前的大船。這么多年一直在廣闊的大海上航行，它們趕上了中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)大崛起。這些大船在前30年的旅程都是藍天白云，順風順水。

　　但是，事情正在發(fā)生著變化。海面上多了一些采用了新動力的大船，還有各種各樣速度更快的小船，有的甚至是快艇，它們更加靈活，馬力強勁，它們有新的航行路線和服務模式。而環(huán)境也在發(fā)生著變化，競爭加劇，新的消費人群需求變得難以把握。

　　那些30年前就已經(jīng)行駛出來的大船，似乎正在進入一片濃霧迷茫的海域，接下來怎么走？更換發(fā)動機還是改變航向？對這些傳統(tǒng)的并且曾經(jīng)取得成功的大船來說，一切正在變得撲朔迷離。

　　一. 迷航之船

　　當下的傳統(tǒng)家居零售企業(yè)，就是那些已經(jīng)航行了二十多年甚至三十多年的大船。

　　所有問題的癥結完全可以歸咎于大約15年前，互聯(lián)網(wǎng)的誕生和崛起�；ヂ�(lián)網(wǎng)絕不僅僅只是一件工具，它是改變一切的力量�；ヂ�(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)不僅僅是誕生了電商，更重要的是它催生了很多新的商業(yè)模式，而技術的賦能，如無人化、刷臉支付、消費無邊界等等，都提高了交易的效率。

　　尤其重要的是，互聯(lián)網(wǎng)改變了商業(yè)和消費者的思維方式，以及傳播溝通交流的方式。

　　當電商崛起的時候，傳統(tǒng)家居零售行業(yè)是相對比較安全的一個分支。家具建材商品具有大件、不便運輸，也不便在線上購買，很多需要現(xiàn)場測量定制等等特點，所以電商無力蠶食家居零售的線下份額。

　　在過去的十年中，當其他零售板塊紛紛跳下互聯(lián)網(wǎng)的大海，更換發(fā)動機，改變商業(yè)模式，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時候，家居零售不為所動，依然可以活得很好。

　　這也造成，到目前為止在整個零售行業(yè)，家居零售可能是互聯(lián)網(wǎng)化程度最低的。

　　但是，如前所述，互聯(lián)網(wǎng)帶來并不僅僅是具體的戰(zhàn)術層面和商業(yè)模式層面的改變�；ヂ�(lián)網(wǎng)誕生了新的消費方式，催生了新的商業(yè)文化，誕生了與過去不一樣的營銷傳播話述體系。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的大潮裹挾之下所產(chǎn)生的與過去完全不一樣的商業(yè)文明，是從根子上帶來的影響和顛覆。無論這個行業(yè)是否適合電商，但是原來的邏輯已經(jīng)不再適應。

　　所以，當下的家居零售企業(yè)最大痛點有二：

　　一、商場場景極度陳舊，商業(yè)空間落后。

　　二、線上線下如何一體化，如何實現(xiàn)新零售？

　　二. 意想不到的對手

　　在你的視野里能看得見的敵人都不會對你造成致命的威脅。而那些看不見的突然誕生的新模式，才有可能是當下巨頭們的掘墓人。

　　這個道理歷經(jīng)成千上萬年，無論對于什么樣的組織，幾乎都同樣有效。當電力出現(xiàn)，蒸汽機消失了；當人工智能出現(xiàn)，流水線上的操作工人下崗了；當智能手機出現(xiàn)，傳統(tǒng)移動電話消失了。

　　對家居零售行業(yè)來說，變化似乎同樣正在不知不覺之中發(fā)生著。2018年，形勢越發(fā)嚴峻。

　　變化的有兩點：

　　第一，隨著整個宏觀經(jīng)濟的增長放緩，房地產(chǎn)行業(yè)進入低增長通道，家居家裝已經(jīng)過了高增長點，經(jīng)銷商大量消退，以收租金為模式的零售平臺就面臨大壓力

　　第二，一些新的零售生態(tài)出現(xiàn)，一些意想不到的競爭對手開始跨行跨界，打劫傳統(tǒng)家居零售行業(yè)的地盤。

　　家居零售行業(yè)備受蠶食鯨吞。比如說，越來越多的精裝房出現(xiàn)，開發(fā)商也想賺家裝的錢。再比如說，線上線下的定制平臺出現(xiàn)，從建材到家居，一個平臺一體化搞定。

　　再比如說，你能想到，原來賣手機也開始賣家居，原來賣電器的也開始賣家居。

　　2014年，小米智能家庭上線，2016年，小米智能家庭更名為米家，2017年叫小米有品。2016年4月，網(wǎng)易嚴選平臺也正是上線。2018年3月23日蘇寧極物南京店正式開業(yè)。

　　從小米有品到網(wǎng)易嚴選，再到蘇寧極物，這三個新零售平臺，他們主要是聚焦于“日常家庭家居生活用品”，大到沙發(fā)、床、書柜等等，小到鍋碗瓢盆。

　　也就是說，這些線上線下一體化的家居生活用品零售平臺，正在構建一個新的零售分支，而這樣的零售分支，很顯然在瓜分傳統(tǒng)家居零售的市場。

　　前文分析過，家具建材類商品似乎并不適合在線上銷售。但是，需要注意的，消費者的習慣是潛移默化培養(yǎng)起來的。這些新興零售平臺，他們的產(chǎn)品是簡約美觀而且精致的，性價比也高，標準化的家具商品，方便快捷的交易方式，對早已經(jīng)習慣了互聯(lián)網(wǎng)購物的年輕人來說，具有極大的吸引力。

　　況且，傳統(tǒng)的家居零售賣場的商業(yè)空間本身就毫無吸引力，而這些平臺的出現(xiàn)，正恰當?shù)靥峁┬碌南�費可選項。

　　三. 沉疴：過時的商業(yè)模式

　　傳統(tǒng)的家居零售正越來越形成一個寡頭壟斷的格局。在缺乏創(chuàng)新的態(tài)勢之下，行業(yè)成為少數(shù)幾個連鎖大品牌的游戲。為了不被擠壓，大家只能拼命放大自己的規(guī)模效應，不斷開店擴張。

　　由于家居零售賣場是租賃模式，自己并不銷售產(chǎn)品，所以在開店擴張的過程中，就需要有足夠的經(jīng)銷商跟進，如果經(jīng)銷商并沒有太大的意愿擴張，商場就會面臨出租率低的困局。

　　有人說，家居零售企業(yè)只是個收租金的，既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不經(jīng)營產(chǎn)品，毫無技術含量。在與經(jīng)銷商的共生關系當中，幾乎不承擔任何經(jīng)營風險，而經(jīng)銷商在整個家居零售的鏈條當中，永遠都是最容易受傷的人群。

　　作為包租公或者包租婆，是一種旱澇保收的經(jīng)營模式。這樣的模式這今天如此殘酷的市場環(huán)境之下，很顯然早已失去了它的應有價值。

　　首先，零售賣場對經(jīng)銷商來說，唯一的價值是商場的品牌，類似于“萬達”或“蘇寧易購”這樣的平臺品牌。但是，如果一旦平臺品牌缺乏創(chuàng)新，對消費者來說品牌沒有吸引力和粘性的時候，平臺價值就會大打折扣。

　　第二，由于平臺商是收租金的，在利益最大化驅動之下，跟經(jīng)銷商的關系本質上來說是博弈，彼此利益此消彼長。如果平臺加大租金，經(jīng)銷商的利益就得不到保障;而放水養(yǎng)魚讓經(jīng)銷商有錢可賺，平臺的利益就降低。

　　在實際經(jīng)營過程中，胳膊拗不過大腿，往往是平臺商話語權更大，導致經(jīng)銷商群體被涸澤而漁，經(jīng)銷商的利益得不到保障，群體萎縮，開店意愿降低就不能跟進賣場的擴張速度。

　　第三，由于平臺不銷售產(chǎn)品，所以在經(jīng)營上的所有動作，基本上都是隔靴搔癢。零售賣場管不了產(chǎn)品，管不了價格，經(jīng)銷商可以跟消費者討價還價，造成極差的購物體驗。

　　在統(tǒng)一促銷的時候，商場并不能有效指揮銷售終端的產(chǎn)品、導購員、店鋪陳列，而商場的提供的促銷禮品絕大部分被經(jīng)銷商套走并不能真正給顧客帶來實惠。

　　從本質上來說，零售賣場和經(jīng)銷商表面上統(tǒng)一，實際是兩張皮，各唱各的戲。

　　作為一個不承擔經(jīng)營風險，也沒有實際經(jīng)營能力的“平臺商”，靠收租金存活，當它在新商業(yè)模式創(chuàng)造和品牌活躍度上又毫無建樹的時候，這樣的模式還能發(fā)展幾何

　　四. 令人窒息的產(chǎn)品與空間

　　早在2011年故宮就在大力推廣自己的文創(chuàng)產(chǎn)品。故宮讓自己推出的每一款產(chǎn)品都具備了成為“爆款”和“網(wǎng)紅”特質，銷售額在2017年一年突破十億。

　　星巴克于2019年2月在門店發(fā)售的一款限量粉色貓爪雙層玻璃杯，因杯子的造型獨特，且數(shù)量有限，不少人為了購買杯子徹夜排隊。第二天，這款杯子在淘寶上被炒到一只3000元。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代是流量為王的時代，無論產(chǎn)品還是服務還是商業(yè)場景，需要成為網(wǎng)紅，成為極致，才有可能吸引流量。在流量時代，李佳琪的口紅，李子柒的特產(chǎn)，喜茶，瑞幸咖啡，鹿角巷等等，都成為爆款。

　　這些網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品，為什么能成為引得如此之多的年輕人瘋狂?如何成為網(wǎng)紅如何具有流量？

　　流量=內(nèi)容=創(chuàng)意。

　　流量的本質在于內(nèi)容，內(nèi)容包括三個方面：第一是產(chǎn)品，第二是空間，第三是營銷。產(chǎn)品本身新穎，具有高度的創(chuàng)意;商業(yè)空間新穎，從色彩搭配到裝飾擺件，從燈光到復合化的業(yè)態(tài)，讓人愿意停留；第三，營銷傳播話述的新穎性，以互聯(lián)網(wǎng)化的話語體系，與年輕人平等對話，俏皮，具有足夠的幽默和娛樂風格。

　　對傳統(tǒng)家居零售來說，產(chǎn)品同質化，商業(yè)空間逼仄成為痛之根本。

　　首先，在物業(yè)結構上，家居零售商場以長方形居多，這樣的賣場布局必然會產(chǎn)生大量的死角位置，客流不易到達，在這些位置的經(jīng)銷商往往都成為炮灰

　　第二，各個經(jīng)銷商在展廳設計和裝修的時候，一家又一家的店鋪各自為政，恨不得把所有進入商場的顧客全部納入自己的彀中，許進不許出的店面設計導致了整個賣場空間被高度分割和封閉。

　　第三，從產(chǎn)品角度來看，不要說打造網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品了，即使稍有不同創(chuàng)意的家具建材產(chǎn)品也幾乎是鳳毛麟角。由于家具建材上游工廠數(shù)量龐大，良莠不齊，所以以山寨和復制為生的小工廠很多，這就導致在終端令人窒息的高度同質化商品，而且價格差別巨大。

　　大量雷同的商品必然導致惡性競爭，最終總會有品牌知名度不高，不善經(jīng)營的經(jīng)銷商被淘汰出局。

　　五. 如何解決當下的困局

　　首先，需要解決當下的問題。對矗立在各地的現(xiàn)有的家居賣場，從內(nèi)到外從上游到下游如何煥發(fā)新的活力

　　在技術上的管控，強壓終端提高出租率，加大企劃營銷的投入，甚至包括提升服務口碑等等，收效甚微。對癥下藥，有三個大的方面：

　　關于品牌重塑。

　　第一，需要重新思考如何提升平臺品牌的活力。品牌形象如何更加年輕化。尤其在營銷傳播過程當中，如何浸入互聯(lián)網(wǎng)的思維和話語體系。

　　第二，在頂層重新構建品牌，而在渠道終端的營銷則需要摒棄以促銷為唯一手段的戰(zhàn)術，盡可能提升賣場空間的娛樂性，藝術性，參與性，可駐留性。

　　關于業(yè)態(tài)重塑。

　　第一，需要從頂層設計的角度，重新規(guī)劃如何優(yōu)化賣場品類結構。在業(yè)態(tài)結構上圍繞“家居+”的業(yè)態(tài)形式，大量引進流量型家庭生活用品的比重，例如廚房用品、臥室(床上)用品、衛(wèi)生間用品。

　　第二，適當引進足以吸引客群停留的輔助業(yè)態(tài)，例如親子活動、書吧、咖啡輕食等等。大幅度降低家具建材品類的雷同性，盡可能保留知名一線家居類品牌，避免惡性競爭，避免陷入不斷招商撤場再招商的惡性循環(huán)。

　　第三，優(yōu)化設計賣場的空間布局，從頂層設計的角度重新規(guī)劃整個賣場的空間布局，合理規(guī)劃大家具建材品類、泛家居品類以及輔助復合業(yè)態(tài)的融合搭配。

　　關于模式重塑。

　　第一，平臺賣場與部分優(yōu)選品牌嘗試聯(lián)營合作形式，加強賣場對部分品牌的經(jīng)營能力和掌控力度;(這一模式完全可以參考百貨的經(jīng)營辦法

　　第二，在特定的時間節(jié)點，例如重大活動，店慶等等，嘗試與部分上游工廠形成某些產(chǎn)品的定制和專營，打造流量網(wǎng)紅款。

　　六. 家居新零售的可能性在哪里

　　家居零售企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)，并非一朝一夕，早就在行動，但一直苦于找不到一個明確的方向，甚至沒有研究清楚，對線下租賃形式的家居零售商場來說，線上端的開創(chuàng)到底是用來做什么，是什么樣的功能性定位。

　　家具行業(yè)的新零售可能性在哪里？

　　上一部分對當下矗立在全國各地的家居零售賣場如何從戰(zhàn)略層面上打造新的活力給出了建議。但是，如果從更加顛覆性的角度思考，家居零售行業(yè)的新物種其實已經(jīng)呼之欲出。

　　2017年，第一家盒馬鮮生在上海出現(xiàn)，代表著生鮮這個品類出現(xiàn)了零售新物種。緊接著，永輝超市、蘇寧、大潤發(fā)等等紛紛涉足這個領域。

　　所謂的零售新物種，可以做如下的界定：

　　第一，線上線下一體化。線上APP可以下單，可以配送。而線下體驗店同樣可以現(xiàn)場消費；

　　第二，全新設計的線下商業(yè)空間，簡約美觀大方，可能輔助其他小品類的復合業(yè)態(tài)，即使不消費同樣可以滿足駐足留店；

　　第三，在產(chǎn)品端區(qū)別于原來商超或原來傳統(tǒng)零售的合作模式，可能是自營商品，也可能是合營商品。嚴把產(chǎn)品質量，提供高性價比，打造流量型網(wǎng)紅產(chǎn)品。

　　如果對上述關于零售新物種的三點理解，可以設想，家居零售行業(yè)的新物種已然十分清晰：

　　恰當?shù)慕?jīng)營面積，高品質的店面設計和裝修，優(yōu)選的貨品，線上線下的一體化交易，自營或合營的商業(yè)模式，恰到好處的復合業(yè)態(tài)，所有這些的重新打造，必然會構建新的家居零售江湖秩序，也許這樣的新物種，會成為家居海域上的快艇，再一次顛覆傳統(tǒng)。

　　結束語：創(chuàng)新是唯一的不死藥

　　當一個行業(yè)發(fā)展20年，甚至10年之后，而隨著科技的快速迭代，這個周期還會進一步縮短，傳統(tǒng)的商業(yè)模式以及以此模式為基石構建起來的企業(yè)大廈，必將陳舊不堪，跟不上形勢。

　　對那些吃原來商業(yè)模式紅利已經(jīng)吃了數(shù)十年的企業(yè)來說，路徑依賴是痛苦的癌癥，它會讓企業(yè)阻力重重，既找不到革新的方向，也缺乏革新的勇氣。

　　唯有拋棄無效的小打小鬧的所謂的自我優(yōu)化和改善，以第二次再次創(chuàng)業(yè)的勇氣，重新審視外部環(huán)境，摒棄舊思路，從根子上開辟新路，才有可能煥發(fā)第二次的春天�？v觀當下的中國諸多企業(yè)，華為做到了，蘇寧也做到了。

 來 源： 聯(lián)商網(wǎng)    

編 輯：liuy